В „Наръчник за растеж и развитие“ авторът Елад Джил предлага различни съвети за успешно развитие на стартъп компании в сферата на новите технологии.
Бързо растящите стартъпи имат специфични нужди. Това е така, защото те започват от нищото благодарение на личните усилия на основателите и постепенно се разрастват извънредно много. Стартъпът е компания, създадена, за да расте бързо. Изпълнителният директор трябва да успее да се справи с определени проблеми, които възникват по време на растежа. Решаването им по-късно, когато компанията е по-голяма, е значително по-трудно. Например много стартъпи се сблъскват с големи трудности при намирането на персонал, когато компанията се разрастне и има нужда от още хора. Ако назначаването на нови служители се предвиди навреме, компанията ще успее да избегне някои много големи проблеми.
Създаването на успешен стартъп, който да се развие до желаното ниво е отговорност на изпълнителния директор на компанията. Той трябва да управлява ефективно своето време и да делегира отговорности на служителите си. Разбира се, не всичко може да бъде поверено на някой друг. Например една от основните функции на изпълнителния директор е да работи с борда на директорите. Те се срещат няколко пъти в годината. Бордът има голямо влияние върху бъдещето на компанията.
Основата на всеки стартъп е иновацията и предоставянето на несъществуващ досега продукт или услуга. Тези компании се характеризират с голям риск, тъй като се свързват с нови и непознати досега решения.
Какво друго ще научите от „Наръчник за растеж и развитие: Стартъп компании от 10 до 10 000 души”?
За изпълнителните директори е важно да въведат добри практики за наемане на нови служители. Като начало компанията трябва да подготви длъжностни характеристики за всеки един от новоназначените. Когато наемат персонал, компаниите трябва да гарантират, че техният набор от кандидати идва от различни сфери и че те приемат многообразието сериозно. Проучванията показват, че компаниите стават по-добри в решаването на проблеми и генерират по-висока печалба, когато имат по-разнообразен персонал. Един успешен стартъп се развива и променя много бързо. Организационната структура може и трябва да се изменя няколко пъти годишно. Гъвкавостта също е изключително важна при наемането на служители. Въпреки че биографиите на някои кандидати могат да изглеждат страхотно, не всеки от тях би бил подходящ за трудните месеци на бързо разрастване.
С развитието на стартъпа, изпълнителните директори може да се наложи да наемат допълнителен персонал. Това включва пиар (ПР) и маркетинг специалисти. Най-важното нещо, което трябва да се знае е, че пиар и маркетинг експертите работят за постигането на едни и същи цели. Те са популяризиране на стартъпа, създаване на възможности за растеж и достигане до нови потребители. Бързият растеж създава нови възможности за финансиране и за разширяване. Такива са сливанията и придобиванията на други новосъздадени компании. Стартъпът изисква решителен лидер, който смело да управлява прехода от стартирането към успеха.
Успешните изпълнителни директори делегират задачи на други хора
Лидерът задава темпото на компанията и връща служителите обратно, когато те се отклонят от правия път. За целта изпълнителните директори трябва да възлагат работа на хората около тях, вместо да се опитват да решат всеки проблем. Понякога те вместо да делегират задачите на други хора, вършат всичко сами. Така рискуват да се претоварят и изтощят. Клеър Джонсън e главен оперативен директор на Страйп (Stripe) и бивш изпълнителен директор на Гугъл (Google). Тя предлага мениджърите да дават на служителите си наръчник, в който да е написано кой е най-добрият начин за общуване с тях. Така комуникацията ще е ясна и точна, а взаимоотношенията ще се подобрят.
Джени Блейк е бизнес консултант и експерт. В статия за известно списание тя пише, че мениджърите винаги трябва да търсят начини да усъвършенстват това жизненоважно умение – делегирането на задачи. За да прецени каква част от работата може да бъде възложена на някого, Блейк предлага на ръководителите да сортират работата в шест категории. Те са: малки, досадни, отнемащи време, усвоими, ужасни и чувствителни към времето.
- Месец на подаръците в Madamsko
- Какво да очакваме през декември според нумерологията?
- Сара Алберт: Любовта винаги ще присъства в творчеството ми
Малките задачи са тези, които в началото изглеждат незабележителни и нищожни, но с времето се превръщат в изключително важни
Досадните задачи са лесни за изпълнение, но ангажират голяма част от времето. Дейностите, които отнемат време са сложни, може би защото включват голямо количество изследвания. В тези случаи мениджърите трябва да оставят някой друг да извърши по-голяма част от работата и само да контролират дейността. Задачите, които са усвоими са тези, които се вършат многократно и хората лесно могат да бъдат обучени да ги извършват. Такиви са създаването на седмични презентации. Мениджърите могат да обучат свои служители на тази работа, защото тя не е трудна. Ужасни са дейностите, които мениджърът не харесва и не се справя с тях. Те обаче може да са приятни за вършене от някой друг служител. На последно място са задачите, които са чувствителни към времето. Това са дейности, които трябва да се вършат бързо и имат определени срокове.
Блейк казва, че ако мениджърите разгледат добре задачите си, те ще установят, че по-голямата част от тяхната работа се вписва в една или няколко от тези категории. Необходимо е да се намери някой друг, който да свърши определена част от задачите, а те самите да се концентрират върху дейностите, които наистина изискват тяхното лично внимание.
Когато избирате членове за борда на директорите, е важно да намерите хора, които разбират специалните нужди на бързо растящия стартъп
В голяма и утвърдена компания темпото е ясно и повечето ежедневни дейности са предвидими. При бързо развиващ се стартъп, ръководителите трябва непрекъснато да вземат решения. Съвестните членове на борда осъзнават трудностите и предизвикателствата пред които е поставена компанията. Те са готови да помогнат с каквото е необходимо, за развитието на фирмата и да се достигне до нужния растеж. Рийд Хофман е съосновател и бивш изпълнителен директор на ЛинкдИн (LinkedIn). Той казва, че изпълнителните директори трябва да мислят за своя борд като за група сътрудници. Те са хора, които помагат за постигането на целите на стартъпа.
Джон Бойтнот е журналист и консултант за списание Инк. (Inc.). Той твърди, че предприемачите е необходимо да подхождат към избирането на своя екип по различен начин от този при търсенето на служители. Не е особено уместно да се назначава на работа приятел или член на семейството. Когато обаче се избира борд на директорите, точно това са най-подходящите хора.
Когато се наема нов персонал, е важно очакванията да се представят в писмена форма
С нарастването на компанията мениджърите трябва да изяснят на служителите си какви са очакванията им. Изпълнителният директор е необходимо да напише длъжностна характеристика за всяка нова позиция. Ако ръководителите не успяват да определят дали кандидатът е достатъчно квалифициран за работата, могат да направят сравнение на база този документ.
Маркетологът Вивек Бапат пише, че длъжностните характеристики е нужно да се променят с времето. Той смята, че след известен период на работа служителите трябва да имат възможността да преразгледат и персонализират своите длъжностни характеристики. Позволявайки на служителите да предефинират задълженията си, работодателите приспособяват работата към хората, а не хората към работата. По този начин служителите се чувстват по-ангажирани с ролята си във фирмата.
Според Бапат най-доброто време за преразглеждане на длъжностната характеристика, е в момент на застой на кариерата, корпоративно преструктуриране или при разкриване на нови позиции. Ако служителят иска да израства, мениджърът трябва да проведе сериозен разговор относно кариерните стремежи на работника си. По време на този разговор е добре да се изясни какви са очакванията на служителя и как те се вписват в целите на компанията.
Връзките с обществеността и маркетинговите усилия са от решаващо значение за изграждането на един успешен стартъп. Изпълнителните директори трябва да гледат на тези усилия сериозно
Пиарът (PR) и маркетингът имат една и съща цел – популяризиране и разрастване на компанията. Маркетингът търси служители с опит в данните и статистиката, докато с пиарът (PR) трябва да са ангажирани хора, които са дружелюбни, харизматични, умеят да общуват и разговарят с другите. Стартъп компанията има нужда както от маркетинг, така и от пиар експерти. Изпълнителният директор трябва да обедини техните усилия и да създаде един успешен екип. Маркетинговият тим обикновено докладва директно на екипа по продажби или на изпълнителния директор.
Тод Уилмс е дългогодишен специалист по маркетинг. Той е работил както за стартъп компании, така и за големи, утвърдени корпорации като ПейПал (PayPal) и САП (SAP). Уилмс казва, че маркетинговите нужди на стартъпите и на големи компании са сходни, но натискът, пред който са изправени, е различен. Големите компании имат повече ресурси и могат да поемат повече рискове. Очакванията им също така са по-големи. Докато бюджетът на един стартъп е сравнително ограничен. Маркетинговият екип не може да си позволи да изгуби никакви пари.
Добрите мениджъри поемат истинска лидерска роля във фирмата, като правят планове за лансирането на продукта. Те също така държат целия екип отговорен за спазването на сроковете и високото качество
Мениджърите се нуждаят както от управленски, така и от технически умения. Те работят с екипи от бизнеса, но и от техническата сфера. Продуктовите мениджъри трябва да умеят да се ориентират уверено в двата свята, да изготвят успешен план за разработване на продукта. Неефективният продуктов мениджър изпада в чиновническа роля, като пише графици, вместо да определя посоката на работа.
Не е изненадващо, че Гугъл (Google) цени много високо техническите познания на своите мениджъри. Когато се разглеждат кандидатурите за позиция ръководител на проект, компанията изисква от човека да премине през тест за технически умения. Мениджърите в Гугъл (Google) трябва да могат да напишат алгоритъм, който да открива дублиращи се срещи в приложението Гугъл Календар. Ръководителите на проекти е необходимо успешно да си взаимодействат с разработчиците в компанията. Мениджър с отлични технически познания е ценен кадър за всяка фирма.
Мениджърите на стартъп компании не харесват сливанията и придобиванията, но закупуването на други компании може да бъде добър начин за развитие
Мениджърите на стартъпи често се движат твърде бавно, за да придобият други компании. Това е така, защото не са склонни да търгуват акциите си. Но стартиращите компании могат да използват сливания и придобивания, за да си дадат необходимото технологично предимство още в началото на своето развитие. Придобиването предоставя възможност за търсене, каквото преди това няма. Докато една компания се оцени на милиард долара, мениджърите й трябва да започнат да мислят сериозно за сливанията и придобиванията като начин за разрастване на бизнеса.
Успешните стартъпи не просто придобиват други стартъпи. Често те самите са придобити от по-големи компании. Само през първата половина на 2018 година се появяват редица многомилиардни придобивания на стартъп компании. Големите и утвърдени фирми искат да подобрят собствената си технологична мощ, като закупуват по-нови технологични компании. Към юни 2018 година купувачите са изразходвали 20 милиарда долара за придобиване на стартъпи. Това е почти двойно повече от 2017 година. Досега най-голямата от тези сделки е закупуването на ГитХъб (GitHub) от Майкрософт (Microsoft) за 7.5 милиарда долара. ГитХъб е платформа, където софтуер разработчиците споделят и разменят качествени програмни кодове.
Книгата „Наръчник за растеж и развитие“ дава множество идеи за това как стартъпите могат да планират своя път напред. Освен това авторът дава ясно насоки за характеристиките, които лидерите трябва да търсят при формиране на своя екип. Книгата е изключително полезно четиво за всеки предприемач или собственик на малък бизнес, който се стреми към развитие и растеж.
Кратка биографична справка за автора
Елад Джил е известен предприемач в технологичната сфера. Той е инвеститор и консултант. Елад Джил е бивш вицепрезидент в Туитър (Twitter), когато компанията все още е неизвестна. Неговата цел е била разрастването на екипа на социалната мрежа от 90 до 1500 души. Работил е в Гугъл (Google) и е бил продуктов мениджър на проекти в компанията. Елад Джил е успешен мениджър в стартъп компании. Книгата „Наръчник за растеж и развитие” предоставя на предприемачите разнообразни бизнес съвети.
Чуйте ключовите моменти от световноизвестни заглавия в Бързи Книги – първото мобилно приложение за аудиорезюмета на книги в България.
